В чем заключается проблема регламентов? Дело в том, что во многих компаниях роль регламентов понимается неправильно. Существует два перекоса. Каких? Это отсутствие регламентов, когда компания еще на зачаточном уровне, когда деятельность еще не структурирована и второй перекос – это чрезмерное засилье регламентов, когда регламентируется каждый чих.
Существует три фазы развития управления. Что это за фазы? Первая стадия – это хаос. Чем характерен хаос? При хаосе страшно правила соблюдать и не страшно правила нарушать. В хаосе, если кто-то что-то сделал не так, то определить, кто и что, практически невозможно. Вторая стадия – это беспорядок. Что такое беспорядок? Это состояние, когда кто-то что-то нарушил, то понятно, кто и что. Тут наблюдается интересная закономерность – переход от хаоса к порядку, как правило, происходит, через беспорядок.
Дело в том, что регламенты как раз и являются первым этапом от хаоса к беспорядку.
И третья фаза – это организованность. Что такое организованность? Это, когда в компании порядок. Что значит порядок? Порядок – это когда страшно правила нарушать и радостно правила соблюдать. Поэтому, правильная организация регламентов дает возможность сознательной части персонала, строить свое поведение правильно. При помощи регламентов руководитель показывает сотрудникам, что он от них ожидает. В этом случае, регламенты предупреждают людей, что с ними будет, если они эти регламенты не дай Бог нарушат.
Фактически в компании убирается произвол и вводится некое подобие системы.
Людям нелояльным, доносится, что против них выстраивается система. Тем самым, у ленивых сотрудников отбивается охота вести себя неправильно. Потому что усиливается потенциальная опасность за свои какие-то неправильные действия получить наказание. Дело в том, что, когда возникает система – повышается вероятность выявления каких-то неправильных действий, что в свою очередь стимулирует сотрудников начать вести себя правильно.
Что необходимо руководителю, для того, чтобы в компании регламентацию организовать? Важно понимать ряд правил, по которым эти регламенты строятся. Что это за правила? Есть, так называемые уровни корпоративных регламентов, из которых выделяются пять ключевых. Первый уровень – это критические задачи. Что значит критические? Это набор обязательных действий, которые компания должна выполнять регулярно. Как правило, набор критических задач вытекает из стратегии компании, но если стратегии в компании нет, то состав критических задач определить практически невозможно. Успешная компания в принципе знает, что ей надо делать, чтобы желаемый результат получить. Но в чем заключается проблема?
Проблема в том, что эти знания, как правило, находятся в голове у первого лица и рядовые сотрудники, обычно лишены возможности эти гениальные замыслы оценить.
Чем полезна стратегия? Во-первых, она позволяет руководителю, свои замыслы переосмыслить и во-вторых, появляется возможность начать мотивировать персонал. Потому что, когда люди понимают, какую компания стратегию исповедует, мотивация повышается в разы. Что дает стратегия? Она мотивирует людей и позволяет одинаковым взглядом руководителям и подчиненным смотреть на то, куда они идут, а также каким способом желаемый результат будет достигаться. Потому что отсутствие регламентированной стратегии вызывает расхождение во мнениях.
Поэтому первое, что необходимо в компании зарегламентировать – это стратегия.
Второй уровень – это функции. Что такое функции? Это описание регулярных действий подразделений компании. Логика тут следующая, если в компании имеются критические задачи, то за их исполнение должен кто-то отвечать, т.к. если нет ответственных, то все безответственны. Следующий документ, который в компании должен появиться – это положение об организационной структуре. Из чего этот документ состоит? В нем прописывается структура компании. Принципиальный момент заключается в том, что эта структура строиться исключительно иерархично.
Что должно быть в документе о структуре? Положение о подразделениях. Что должно быть в положении о подразделениях? В нем прописываются названия подразделений и их функции. Исходя из критических задач, руководитель формализовывает функции подразделений, т.е. за что это подразделение будет отвечать. Что еще должно находиться в положении подразделении? Это штатное расписание, перечень должностных инструкций и список личного состава.
Третий уровень – это бизнес-процессы. Если в функциях прописываются регулярные действия, то в процессах описываются этапы этих действий. Также, создавая регламент, руководителю важно понимать, для каких целей он этот регламент создает.
Чем лучше он это понимает, тем больше шансов, что документ получится непустым.
Но частая история с регламентами – это когда регламенты есть, но сотрудники о них не знают. Почему так происходит? Дело в том, что человеческая память избирательна. Поэтому, часто сотрудник не запоминает то, что хотелось бы руководителю. Но, как знание регламентов обеспечить? Для достижения этой цели, новому сотруднику вручается документ с регламентами и лист с перечнем контрольных вопросов для сдачи экзамена. После того, как он этот экзамен сдаст, человек допускается к должности. Для чего это делается? Дело в том, что наличие экзамена, как раз и является таким мотивирующим фактором, для того, чтобы с регламентом познакомиться. Каким должен быть регламент?
Регламент должен быть прост и охватывать то, что руководитель реально может проконтролировать и не касаться тех аспектов бытия компании, которые проконтролировать невозможно.
Также, система регламентов – это живая система, она закостенеть не может. Но, как закостенение не допустить? Для этого в регламенте регламентируется постоянный анализ эффективности регламента. Что значит постоянным? Постоянный – это не значит, что компания только тем и занимается, что строчит регламенты. Постоянный предполагает то, что эти действия по перепросмотру регламентов, имеют определенную регулярность.
Для чего это делается? Такой периодический аудит бизнеса необходим для того, чтобы определить насколько эффективно функционируют те или иные бизнес-процессы. Но главное, чтобы регламентирование не превратилось в корпоративную глупость. Откуда корпоративные глупости берутся?
Это побуждение тратить энергию не на выполнение работы, а на соблюдение бюрократии.
Но, что еще руководителю важно учитывать? Современный руководитель не может действовать одним или двумя инструментами. Дело в том, что решение управленческих задач, не может ограничиваться каким-то одним инструментом. Например, только регламентами или только мотивацией. Поэтому, важно уметь применять комплексный подход. Потому что любая попытка решать вопросы только одним инструментом, обречена на провал.
Поэтому, если руководитель намерен быть эффективным, важно понимать, что и каким инструментом решается, а что нет. Потому, что у любого регламента есть свои конкретные задачи и регламент не может решать все. Почему это важно учитывать? Чтобы регламенты не превратились в сковороду, забивающую гвозди. Также один из ключевых принципов, на котором базируется управление – это бесполезно компенсировать тактическими успехами стратегические просчеты. О чем идет речь? Другими словами, не имея стратегии, нет смысла настраивать управление. Иными словами, кто управляет хвостом, собака или хвост управляет собакой?
Проблема заключается в том, как бы мы не настраивали хвост, к сожалению, а может к счастью, собакой он управлять не начнет.
Рано или поздно, все корпоративные кризисы возникают, вследствие неправильно организованной системы управления. Во многих компаниях, которые испытывают замедление роста или растут не так быстро, как им бы хотелось, проблема заключается в том, что система управления, которая сложилась, размерам бизнеса не соответствует.
Как происходит процедура регламентирования? Первично, стратегия материализуется в виде регламентов, когда общий замысел первого лица, приобретает форму документа, в котором изложен ряд конкретных параметров, т.е. как компания планирует развиваться дальше. Что дает формализация идей на бумаге? Она позволяет получить ясность. Более того, оцифрованные идеи становятся доступны для понимания окружающих, которые получают возможность на эту тему подискутировать.
На самом деле, лучшее командообразование получается не с пьянки на природе, а вокруг корпоративной стратегии.
Поэтому, если стоит задача людей сплотить, то желательно их сплотить не между собой, а вокруг общего дела. А, что дает попойка? Зачастую таким способом сплотить людей удается, но практически всегда, руководитель получает оппозицию, которая сплотилась, как раз не за что-то, а против чего-то или кого-то.
Что важно учесть руководителю, когда он намерен какой-то участок работ зарегламентировать? Это ответить себе на вопрос, как он собирается этот регламент поддерживать. Какие существуют инструменты поддержки регламента? Их три – это распоряжения, документирование и корпоративная культура. Что такое распоряжение? Это акт управления, который производится руководителем для того, чтобы решить какой-то вопрос. При документировании, если распоряжение приходится давать неоднократно, то это первый признак того, что это распоряжение надо документировать. И третий инструмент – это развитие корпоративной культуры. Что такое корпоративная культура? Это поведение сотрудников в том месте, где контроль руководителя не дотягивается.
Дело в том, что если в компанию внедрить тотальное аудио подслушивание и видео подглядывание, то все равно будут такие места, куда руководитель заглянуть не сможет, именно в этом месте и начинает работать корпоративная культура. Чем корпоративная культура хороша? Если руководитель что-то не заметил, то нарушителя одернут коллеги.
Корпоративная культура нацелена поддерживать регламенты, подкреплять стратегию и ни в коем случае не идти с ними вразрез.
