Личная эффективность. Как планировать дела

Ключ к эффективному управлению – это планирование. По сути, планирование – это формулировка целей и составление перечня работ, как эти цели достичь. В чем заключается проблема? Дело в том, что пока нет перечня работ, не будет ясности, как эту работу распределить. Существует такая поговорка – хорошо пережеванное на половину переваренное. Поэтому, хорошо спланированное – наполовину исполненное, а плохо спланированное, с большой вероятностью, застрянет где-то в процессе. Если порезка работы на мелкие части произведена не была, работа выполнена не будет. Горькая правда кроется в прописной истине, а именно, то, что не запланировано – в реальности не происходит.

Дата загрузки:2018-01-10

Личная эффективность. Как планировать дела?

10 Января 2018, Михаил Снитко

Какая у руководителя ключевая функция? Это принимать решения. Принимать решения для руководителя, так же естественно, как и дышать. Но, как проще всего поставить руководителя в тупик? Это задать ему вопрос, как он принимает решение. Дело в том, что, когда сороконожку спросили, с какой ноги она начинает ходить, она оцепенела. На самом деле, непросто осознать такой естественный процесс, как принятие решений. Почему на это важно обращать внимание? Дело в том, что, если человек неверно мыслит, значит, он неверно действует.

Как у человека происходит процесс развития каких-либо навыков? Люди биологически так устроены, что любое действие они стремятся оптимизировать. Вследствие чего, у человека формируется так называемая привычка. Что такое привычка? Привычка – это то, что мы делаем не думая, на автомате. Что позволяет сделать привычка? Привычка позволяет человеку действовать быстро, не тратя лишних ресурсов. Потому что размышления и анализ, требуют определенных напряжений головного мозга.

Привычка же человека от этих напряжений избавляет.

Что дает привычка? Она дает так всеми ценимую деловую хватку. Что такое деловая хватка? Это когда сотрудник может оперативно решать поставленные перед ним задачи. Но в чем заключается проблема деловой хватки? Она всегда опирается на прошлое. Дело в том, что в современном бизнесе, ситуация меняется постоянно, а навыки у людей остаются прежними. В чем заключается проблема?

Сотрудники вынуждены постоянно оказываться в новых ситуациях с устаревшими навыками.

Как обычно ведет себя человек, когда у него что-то не получается? Он предпринимает те же самые действия с удвоенным ресурсом, т.е. когда что-то не получается, человек усилия удваивает. В чем заключается проблема? Дело в том, что люди в команде обладают огромным потенциалом. Но, если руководителю этих людей в команду объединить не удалось, то этот потенциал использовать не получится и в коллективе начнется противодействие.

Что также важно понимать? У каждого сотрудника существует своя точка зрения, личный опыт, ценности и т.д. Эти знания, опыт и убеждения для человека ценны. Поэтому, крайне плохо, если руководитель этим пренебрегает. Почему это плохо? Дело в том, что человек всегда воспринимает пренебрежение его взглядам, как агрессию. Плохо, когда руководитель мнение своих сотрудников не уважает. Как это неуважение проявляется?

Когда мнение сотрудников просто игнорируется.

Как начать к своим сотрудникам проявлять уважение? Идеальный вариант – это когда уважение проявляется не на словах, а на деле. Как руководитель может подчиненному свое уважение показать? Как минимум – это своих сотрудников начать выслушивать. Потому что, не выслушав, не уделив времени для общения с человеком, руководитель, через какое-то время получает оппозицию, причем гарантированно.

Как обычно руководители оправдываются, что они своих подчиненных не выслушивают? Как правило, у них на это нет времени. Что значит нет времени? Это значит, что руководитель этот вопрос важным не считает. Поэтому, если руководитель, какой-то вопрос важным не считает, на него начинает времени не хватать автоматически.

Также, нет ничего труднее, чем внедрение новшеств.

Почему это так? Дело в том, что у каждого новшества всегда есть вялые сторонники, которые не уверенны, что им после внедрения новшеств, станет жить лучше и всегда будут ярые противники, которые уверены, что после внедрения новшеств им станет гораздо хуже.

Почему люди сопротивляются новшествам? Дело в том, что старая ситуация уже обжита, человек выработал на нее уже какие-то привычки. И тут вдруг у руководителя возникает гениальная идея внедрить что-то новое. Что такое новизна? Это всегда какая-то новая ситуация. Что всегда сопровождает новизну? Напряжение. Потому что к новизне надо еще адаптироваться.

На практике это приводит к тому, что любые изменения люди начинают саботировать.

Что обычно мешает командную работу организовать правильно? Руководитель, как правило, обладает сильными амбициями и силой воли, но эти качества без самоконтроля, превращаются в противоположность. В какую противоположность? У него появляется эго. На самом деле эго является мощнейшим ресурсом для успеха в жизни, но, когда эго человека разбухает, то начинаются необратимые последствия.

Как это происходит? Поскольку эго для жизнедеятельности человека необходимо, у человека вырабатываются защитные механизмы, которые его эго оберегают. Потому что малейшее снижение уровня эго, с точки зрения биологии – опасно. Если в качестве метафоры уподобить эго человека батуту, то в батутах предусмотрен поддув. Для чего он нужен? Чтобы батут не сдулся.

Так и защитные механизмы психики нацелены на то, чтобы эго не сдулось.

Но если руководитель свои стереотипы не пересматривает, то тактический успех, того, что его эго постоянно находится в надутом состоянии, может привести к стратегическому тупику. Поэтому, постоянный перепросмотр собственного поведения, является ключевым фактором мышления. Руководителю также важно научиться выработать в себе оптимальный уровень самокритичности и периодически к такому перепросмотру возвращаться.

Также важно осознавать, что человек за свои врожденные качества отвечать не может. Почему? Он с ними рождается. Человек получает при рождении какой-то набор ген и хромосом – это не наша вина или заслуга. Но, чем формируется характер? Есть такая поговорка «посеешь поступок – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу». Именно привычки и удерживают человека от развития.

Проблема в том, что, культивируя свои привычки, люди перестают развиваться.

Цель заключается не в том, чтобы начать разрушать характер, а в том, чтобы его развивать. Как это делается? Если взять два аспекта бытия человека, а именно, его характер и поведение, то поведение всегда является следствием характера. Часто у людей есть запрос на какую-то модель поведения, но нет запроса на развитие характера. Человек хочет оставить характер прежним, а модель поведения изменить. В чем тут проблема? Это чистейшей воды шизофрения. Дело в том, что поведение, не основанное на свойствах характера, является наносным и как следствие неэффективным и даже вредным.

Поэтому, правильно развитие в себе личности, проходит через развитие характера.

Но давайте вернемся к вопросу решения проблем. С чего начинается решение проблемы? С ее формулировки. Что идет после того, как проблема была сформулирована? Начинается сбор и анализ информации. Что идет после того, как информация была собрана? Производится выработка решения и выбор оптимального варианта. После которого, составляется план действий и начинается реализация принятого решения.

Существует такой тезис, что проблема – это неправильно сформулированная задача. В каком случае задача становится проблемой? Когда она решается неправильными методами, либо, когда задачу начинают решать в неправильное время или назначаются неадекватные сроки. Какие существуют подводные камни при принятии решений? Одна из проблем заключается в том, что руководители пытаются воевать со следствиями. Это равносильно тому, чтобы бороться с плесенью, не решив проблему сырости. Что надо сделать? Необходимо отделить мух от котлет, т.е. причины от следствий. Проблемы часто воспринимаются на симптомном уровне. Что это значит? Часто, столкнувшись со следствиями проблем, руководители пытаются их решать на уровне следствий. Почему это ошибка?

Дело в том, что, если первопричины не устранены, проблемы будут возникать постоянно.

Например, идет дождь и человеку на голову капает вода, отсюда можно сделать вывод, что в крыше течь. Поэтому, вместо того, чтобы бороться с дождем, мы ищем способ, чтобы починить крышу. Проблема заключается в том, что многие руководители, вместо того, чтобы чинить крышу, пытаются воевать с дождем.

Как в процессе принятия решения определить нужный результат? Часто умения правильно ставить цели не хватает, и руководители ставят цели приблизительно. Какие у цели существуют параметры? По смарту – это конкретность, измеримость, достижимость, реалистичность и определенность во времени. Но ключевой параметр – цель должна быть увязана с другими целями. Потому что, если этой увязки не будет – это послужит причиной к невыполнению всей работы. Какие у цели существуют параметры? Во-первых, работу необходимо разбить на этапы и эти этапы определить. Во-вторых, сформулировать цель минимум, т.е. минимальное значение цели, при котором цель можно достичь. Для чего это делается? Чтобы не мучиться с тем, что мы цель почти достигли.

Дело в том, что почти достигнуть цель нельзя, ее можно либо достичь, либо нет.

Третье – это цель максимум. Четвертое – промежуточное плановое значение. Пятое – диапазон допустимых отклонений. И шестое – промежуточный целевой параметр, который позволяет оценить вероятность достижения цели. Что мы делаем дальше? Мы смотрим, как мы двигаемся и понимаем, насколько вероятно поставленную цель достичь. При необходимости мы корректируем метод достижения цели, либо итоговую цель.

Важно учитывать, что правильная формулировка цели, является возможностью для тех сотрудников, кто хочет работать правильно, а тем, кто нормально работать не хочет, у руководителя существуют инструменты оперативного управления, под названием координация и контроль. При помощи этих инструментов, руководитель таких сотрудников возможности работать ненормально лишает.

Поэтому правильная формулировка цели – это всегда помощь сотрудникам быть хорошими.

Правильно относясь к формулировке цели, руководитель проверяет себя и дает подчиненным возможность поверить в достижимость цели. Поэтому, чем четче обозначены цели, тем проще описать действия, ведущие к их достижению. Вследствие чего, эти цели становятся для людей более реалистичны.

При помощи правильно сформулированной цели, руководитель создает у персонала дополнительную мотивацию. Как это происходит? Дело в том, что крупные цели, которые непонятно, как достигать, большинство людей демотивирует. Почему уметь планировать и выделять время на планирование, так важно? Как показывает практика, один час планирования – экономит четыре часа пустой работы.

Поэтому, сэкономив на планировании, повышается риск того, что мы получим проблемы в процессе выполнения работ.

Столкнувшись с задачей быстрее выполнить работу, человек находится перед выбором, к чему приступать в первую очередь. В чем тут проблема? Дело в том, что часто выбирается исполнение, вместо планирования. Что значит быстро выполнить работу? Это означает хорошо ее организовать. Существует такая поговорка – хорошо пережеванное на половину переваренное. Поэтому, хорошо спланированное – наполовину исполненное, а плохо спланированное, с большой вероятностью, застрянет где-то в процессе.

Какие для принятия решения существуют критерии? Выделяют три основных. Первое – это условия или каким параметрам это решение должно соответствовать. Второе – факторы, которые при выработке решения необходимо учесть. И третье – это ограничения, т.е., какие-то параметры, которые нарушить нельзя. Что еще важно учитывать? Дело в том, что обычно здравого смысла бывает достаточно, чтобы не принять плохое решение.

Но часто этого здравого смысла становится недостаточно, чтобы принять лучшее решение.

Что необходимо, чтобы совершить шаг от неплохого решения к лучшему? Важно осознать методологию решения проблем. Как правило, принимая решение, руководитель сталкивается с выбором из нескольких решений, а решение, как правило, всегда связано с выбором. Поэтому, чтобы точность выбора повысить, для этого важно разобраться в таком феномене, как уровень неопределенности.

Из чего уровень неопределенности состоит? Первый уровень – это полная неопределенность, когда по тому или иному вопросу неизвестно ничего. Второй уровень – это диапазонная неопределенность. Что значит диапазонная? Когда ожидаемые события происходят в пределах какого-то диапазона. И третий уровень – сценарная неопределенность. Что значит сценарная? Когда внутри выбранного диапазона берутся несколько участков и каждый участок прописывается по дополнительным параметрам. Существует выражение «время – деньги», но в современном мире, время намного дороже. Почему? Сегодня деньги можно привлечь разными способами. Какими? Кредиты, лизинги, мы деньги можем занять или накопить.

Время же взять в долг, либо накопить мы не можем.

Руководители, часто защищают финансовый капитал, но не защищают капитал своего времени. В чем заключается проблема? Дело в том, что время – это капитал достаточно жесткий. Каждому на этой планете отведено в сутки 24 часа и в эти 24 часа можно поместить только ограниченное количество работ. В чем заключается типичная ошибка большинства руководителей, которым не хватает времени? Они стараются быстрей двигаться. Почему это вредно? Во-первых, ускоряясь, человек снижает качество работ, и во-вторых, увеличивает вероятность допущения ошибки.

О чем это говорит? Это не значит, что работу надо делать вразвалочку. Потому что есть существенная разница, между тем, чтобы спешить и выполнять работу в оптимальном режиме. Задача не в том, чтобы двигаться быстрее, а в том, чтобы ресурс времени, который нам отпущен господом Богом, использовать рационально.

Поэтому, управление временем, сводится фактически к управлению своими действиями.

Как свое время распределять правильно? Парадокс заключается в том, что работы всегда больше, чем времени. Иными словами, тех вопросов, которыми руководитель может заняться, всегда больше, чем реальных ресурсов. Почему это важно понимать? Потому что руководители часто ставят подчиненным идиотскую задачу, когда надо успеть все. Почему это глупость?

Проблема заключается в том, что успеть все – нельзя и это не вопрос в игре слов.

Получая неадекватную задачу, человек начинает искать для ее решения неверные способы. Психологически, настраиваясь на неверную цель, подчиненный автоматически попадает в тупиковую ситуацию, когда такая цель, выполнена не может быть в принципе. Поэтому не надо пытаться успеть все. Что в таком случае надо сделать? Из огромного количества работ, выбирать то, что необходимо сделать обязательно и вычеркивать то, что делать не надо вообще. В этом и заключается искусство тайм-менеджмента.

Почему-то все ищут секрет, но секретов нет. Дело в том, что ключ к эффективному управлению – это планирование. По сути, планирование – это формулировка целей и составление перечня работ, как эти цели достичь. В чем заключается проблема? Дело в том, что пока нет перечня работ, не будет ясности, как эту работу распределить, т.е. какую работу необходимо будет делегировать, а какую необходимо выполнять самому.

Какая следующая задача планирования? Это определить необходимые ресурсы. Дело в том, что, если нет перечня работ, то непонятно, какие ресурсы потребуются. Что идет после того, как необходимые ресурсы были определены? Их распределение. Что еще важно понимать? Дело в том, что каждый человек располагает определенным полем времени. В чем заключается фокус? Мы всегда путешествуем из настоящего в будущее.

Поэтому, чем бы человек не занимался, всегда наступит завтрашний день.

Человек может валяться на диване, пить пиво, он может интенсивно работать, все равно наступит завтра. В чем заключается проблема? Вопрос в том, с каким результатом этот день наступит. От чего зависит результат? Результат зависит от конкретного перечня действий, которые мы совершим сегодня. Что такое действия? Действия – это то, что имеет начало и конец, это то, что имеет смысл выполнять без перерыва, т.е. продолжительность действий может быть разной, но она понятна и выполняется без перерыва. Результат всегда зависит от набора действий.

Поэтому, мы цели разбиваем на проекты; проекты на задачи; задачи на мероприятия; мероприятия на действия, а результат будет, от реализации действий.

Почему, часто на практике получается так, что множество важных дел сделанными быть не успевают? Дело в том, что ко времени можно привязать только конкретное мероприятие, имеющее четкое действие, у которого есть начало и конец. Но в большинстве случаев, люди большие задачи на мероприятия не разбивают. Допустим, на выполнение задачи необходимо 100 часов. Но задача не начинает выполняться только потому, что человек ждет, когда у него появится свободных 100 часов.

Поэтому, пока человек не порежет эту задачу на мероприятия, он никогда в жизни, ничего достигать не начнет.

Почему так происходит? Потому, что кусок мяса больше мясорубки. Поскольку работа на мелкие части не порезана, она продолжает лежать до тех пор, пока время на ее выполнение не появится. Но время, как не появлялось, так и не появляется. Поэтому, если порезка работы на мелкие части произведена не была, работа выполнена не будет. Что необходимо сделать, чтобы вероятность выполнения работы повысить? Работу необходимо запланировать.

Горькая правда кроется в прописной истине, а именно, то, что не запланировано – в реальности не происходит.