Оперативное управление. Как управлять людьми

Что включает в себя оперативное управление? Это делегирование, координация и контроль. Путь регулярному менеджменту всегда пролегает через дисциплину. Перейдя на следующий уровень, у руководителя появляется шанс, вместо хаотичной толпы, получить гибкую, высоко мотивированную команду.

Дата загрузки:2017-05-24

Оперативное управление. Как управлять людьми?

24 Мая 2017, Михаил Снитко

Что включает в себя оперативное управление? Это делегирование, координация и контроль. Что значит делегирование? Делегирование – это когда руководитель работает руками своих подчиненных. Тут важно разделить два термина, потому что есть такое понятие, как руководитель, от слова руководить, т.е. руками водить, а есть рукодельник, который за все хватается сам.

Для того, чтобы что-то делегировать – есть формат целей, распоряжений и инструкций. Что такое цель? Цель – это куда надо попасть, чтобы получить результат. Распоряжения – это, что надо сделать, а инструкция отвечает на вопрос, как ту или иную задачу следует выполнить. Какое в делегировании существует ограничение?

Дело в том, что сотрудник может выполнить работу, когда выполнение этой работы реально и когда человек видит путь к достижению цели.

В процессе выполнения работ, сотрудник может сталкиваться с какими-то препятствиями. На что следует обращать внимание сотрудников и чего они категорически делать не хотят? Человек, столкнувшийся с препятствием, должен мгновенно доложить о нем своему руководителю, отдавшему то или иное распоряжение. Тут подразумевается не просто сам факт препятствия, а то, что сотрудник, столкнувшись с препятствием, уже попытался его преодолеть. И как только у него это не получилось, он обязан сообщить об этом своему руководителю. В чем заключается смысл? Основная задача такого управленческого воздействия заключается в выявлении алгоритмов неправильных и привитие сотруднику алгоритмов правильных.

У любой компании есть этапы организационного развития. После хаоса, который держится на сплоченности и энтузиазме, идет этап регулярного менеджмента. На этом этапе вся компания выстраивается, как система. Когда в компании появляется системный подход, на каких принципах происходит управление?

Компания начинает управляться на процедурах, на регламентах и на исполнительности.

Любой компании важно перестроиться и стать управляемой системой, в которой работают регламенты, распоряжения, полномочия и делегирование. В чем заключается идея? Дело в том, что компания не может выйти на следующий этап развития, не пройдя школу регулярного менеджмента. Потому что в процессе регулярного менеджмента, как раз сотрудники и обучаются дисциплине. Путь к следующему уровню управления компанией пролегает через дисциплину. Перейдя на следующий уровень, у руководителя появляется шанс, вместо хаотичной толпы, получить гибкую, высоко мотивированную команду.

Дело в том, что это можно осуществить, проведя своих людей через школу регулярного менеджмента.

Что находится на третьем уровне развития? Это развитие компании через корпоративную культуру и через hr-технологии, когда бизнес начинают воспитывать уже другие люди. Что должен знать подчиненный и что периодически обязан проверять руководитель? Это какой информацией необходимо подчиненного обеспечить, чтобы он свою работу выполнял качественно.

Как это делается? Первое – сотрудник должен ясно представлять цель работ. Задача, которая стоит перед руководителем – это периодически знания проверять, а также проверять согласие подчиненного с поставленной целью. Принципиально важно, чтобы подчиненный был согласен с тем, что двигаться надо именно туда.

Также крайне важно, чтобы все сотрудники имели единое представление о границах своих полномочий. Полномочия должны быть ясны сотруднику и всем окружающим его коллегам. Чем обеспечивается ясность?

Ясность обеспечивается точным изучением инструкций.

Такие координационные встречи всегда требуют от руководителя выделения специального времени. Координационные встречи являются инструментом поддерживающим, в процессе которого, руководитель получает от подчиненного обратную связь. Понимание каким путем двигается сотрудник, насколько он понимает, что ему надо делать, а главное, как он это будет делать.

Сотрудник также должен понимать, что ему надо делать в случае столкновения с непредвиденной ситуацией. Как минимум, что он должен понимать – это при столкновении с какой-то нештатной ситуацией, безбоязненно сообщить о проблеме своему руководителю. Как это выглядит?

Сотрудник сначала пытается решить проблему своими силами и, если у него не получается – он обращается к руководителю.

Также, подчиненный должен хорошо знать, какие результаты могут быть получены вследствие хорошо проделанной работы. Иными словами, сотрудник должен располагать критериями плохо-хорошо. Есть такое правило – «частично выполненная работа, считается работой невыполненной». Потому что нельзя перепрыгнуть пропасть на 99%, пропасть можно либо перепрыгнуть, либо не перепрыгнуть.

Например, руководитель поручил сотруднику выполнить какую-то задачу и после получения результата, сотрудник должен сообщить итог проделанной работы. Допустим, сотрудник работу выполнил, но руководителю об этом не сообщил. Считается ли поручение выполненным? Не считается. Почему? Если быть внимательными, то поручение состояло из двух частей: выполнить и сообщить.

Сделав часть работы, сотрудник не выполнил целое, соответственно, должен быть подвергнут какому-то дисциплинарному воздействию.

Например, беседе с руководителем. Он виноват, он совершил правонарушение, он нарушил данное распоряжение. Потому что работа предполагается выполненной, когда сделать и сообщить, а сделать и не сообщить – работа выполненной не считается. Крайне опасно, когда сотрудник считает, что можно работу сделать, а сообщу, если не забуду. Почему это опасно? Потому что сотрудник начинает сам трактовать распоряжение своего босса, то есть, интерпретировать на свое усмотрение, что в данном распоряжении является важным, а что нет. Если подобные попытки трактовки не пресекать, то сотрудник этот метод обязательно распространит и сложно предположить, что он решит не выполнять в следующий раз.

Поэтому, все попытки вольной трактовки важно пресекать на корню.

Почему? Это плодит своеволие, неисполнительность, нарушение дисциплины и пофигизм. Не пресекая попытку трактовки, руководитель фактически признает право за сотрудником самому расставлять приоритеты в его распоряжениях. Поэтому, в распоряжении все без исключений считается обязательным.

Чем полезна координация? Координация является пространством для повышения квалификации сотрудников. Руководитель обязан постоянно развивать своих подчиненных, развивать их навыки. Каким образом это развитие можно осуществить? Одной из таких форм обучения является диалог.

Диалоги с подчиненными бывают различной формы. Есть две важные зоны – это уровень квалификации сотрудников и степень свободы руководителя от текучки. В каком случае руководитель от текучки освобождается? Когда растет уровень квалификации и уровень ответственности его персонала.

Чем выше уровень квалификации сотрудников, тем выше степень свободы руководителя.

Первая форма – это приказ. Что значит приказать? Это значит, озвучить подчиненному необходимые к исполнению телодвижения. В чем заключается недостаток отдачи распоряжения в форме приказа? Приказ практически всегда вызывает демотивацию. Иными словами, приказание – это эффективный способ поставить человека на место. В чем проблема приказов?

Проблема приказов в том, что ими пользуются чаще, чем необходимо.

Почему? Из-за недостатка времени. Иными словами, спешащий руководитель, чаще приказывает. Но почему он спешит? Почему же у него нет времени? Потому что он плохо планирует. А почему он плохо планирует? Потому что он не уделяет управлению должного времени. Поэтому часто управляет на ходу.

Следующая форма диалога – это сотруднику начать решение продавать. Что значит решение продавать? Это когда руководитель не просто описывает распоряжение, а также озвучивает свои аргументы, то есть происходит не только описание того, что должно быть сделано, но и происходит объяснение, почему оно должно быть сделано. Другими словами, задача человека убедить, что именно это решение оптимально. Что значит убедить?

Это значит провести беседу так, чтобы человек согласился.

В чем заключается цель такого диалога? Это сотрудника развивать. Аргументируя свое решение, руководитель тем самым расширяет человеку его картину мира. Когда руководитель подчиненному просто озвучивает, что надо сделать – человек не развивается. Что в этом случае происходит? Человек не понимает цель работы, он как-бы находится в узком тоннеле, не понимая, почему именно это надо сейчас делать.

В свою очередь продажа сотруднику решения, позволяет человеку гибче что-то выполнять, продажа решения так же развивает его кругозор. Что можно таким образом у сотрудника развивать? Способом диалога, можно повысить у сотрудника его исполнительский уровень; повысить его позитивное отношение к делу; чувство ответственности.

Это называется повышением квалификации сотрудника.

Каждый руководитель мечтает, чтобы подчиненные были квалифицированы не только в специфике, но квалифицированы и как сотрудники. На самом деле, такие диалоги с подчиненными требуют большого количества энергии и времени. Дело в том, что, инвестируя свое время в персонал, через какое-то время, появляется возможность, получать существенную отдачу. За счет чего эта отдача происходит? За счет освобождения от текучки, за счет возможности выйти на новый уровень управления.

Потому что, чем более профессиональных сотрудников руководитель вырастит, тем больше шансов, что он достигнет больших результатов.

Это время, потраченное на развитие своих подчиненных, затратами считать нельзя. Потому что при правильном подходе – это инвестиция. Какие риски развития персонала могут возникать? Есть такой стереотип, что чем более квалифицированный в компании персонал, тем лучше. Это не так. Почему? Дело в том, что квалификацией персонала надо уметь управлять, уметь регулировать квалификацию своих сотрудников.

Что может произойти, если общий потенциал отдела переразвить? Важно понимать, есть ли в фирме работа для специалистов такого уровня квалификацией? Предполагается ли соответствующая оплата таким специалистам? И действительно ли в данный момент компании требуется такое количество квалифицированного персонала

Какие стоят риски перед руководителем, который вырастил такого специалиста, который вследствие своего развития, свою должность перерос? Это завышенные амбиции и как следствие плохая управляемость, а также повышенные мотивационные требования и как следствие отказ от выполнения рутинных работ.

Поэтому, процесс развитие подчиненных должен быть управляемым.

Также опасна обратная сторона медали, когда вокруг руководителя скопились сотрудники, которые развиваться не хотят. В этом случае у руководителя есть два пути: либо развивать, либо увольнять. Но если люди развиваться хотят, а руководитель считает, наоборот, то надо уметь человеку объяснить, почему ему сейчас развиваться не надо. Этот навык, который обязан развить в себе руководитель является принципиальным, а именно, уметь продавать свои решения, продавать людям нужную картину мира. Для чего? Чтобы в ней сотрудники нашли свое успокоение.

Чтобы люди поняли, почему сейчас копать колодец иглой нецелесообразно, это важно человеку уметь объяснить.

Как правило, все красивые и качественные объяснения, рождаются из стратегических замыслов руководителя. Поэтому, когда формализован стратегический план, руководителю самому становится понятно, что от сотрудников необходимо требовать. От сюда появляется шанс свое решение людям продать.

Потому что нельзя продать то, если сам не знаем почему.

Что такое мотивация? Мотивация – это, когда люди делают то, что надо компании, потому что им этого очень хочется. Мотивация всегда предполагает желание человека что-то сделать. Поэтому, чтобы сотруднику захотелось что-то сделать, для этого существует управление. Управление, как раз и является тем подталкивающим инструментом, который предоставляет человеку право выбора – либо получить морковку впереди, либо сзади. Давайте разберемся в мотивах людей, тут задача понять роль мотивации в рамках оперативного управления. Что принято считать мотивом? Мотивом является фактор, который вызывает желание у человека, выстраивать некие алгоритмы поведения.

Таким образом, всякий мотив является фактором, но не всякий фактор является мотивом.

Зачастую фактор мотивации выполняет в фирме атрибутивную функцию, для того, чтобы был, но мотивом, к сожалению, является не всегда. Что такое регуляторы мотивации? Регуляторы мотивации отвечают на вопрос: зачем я здесь работаю? Дело в том, что, если у сотрудников ответа на этот вопрос нет, ни о какой лояльности речи быть не может.

Что является регуляторами мотивации? Первое – это материальное вознаграждение. В каком случае материальное вознаграждение является мотивом? Материальное вознаграждение является мотивом в том случае, когда человек в справедливости данного вознаграждения уверен. Что означает справедливость? Это когда сотрудник знает, что данное вознаграждение соответствует его квалификации. Когда вознаграждение соответствует на рынке труда в такой же компании, такого же уровня.

Когда человек понимает, что его не обманывают, что он получает ровно столько, сколько должен получать.

Второе – это когда человек понимает, от чего зависит его заработок; за что в этой компании его могут оштрафовать; каким образом его заработок может быть уменьшен или увеличен; по каким критериям его работа оценивается? По сути, материальное вознаграждение мотивирует, когда сотрудник понимает, как устроена система.

Следующий фактор – это рабочие условия. Оснащение рабочего места мотивирует сотрудника в том случае, если он считает, что такое оснащение рабочего места адекватно. Поэтому задача, которая стоит перед руководителем – этот аспект бытия также из внимания не упускать. Что для этого необходимо? Задача наблюдать за тем, как это устроено у конкурентов и как это настроено у клиентов. Задача, либо поддерживать необходимый бытовой уровень офиса, либо уметь сотрудникам объяснить, почему у нас этого нет.

Продолжая разговор о системе управления, если в компании системы нет, то появляется значительное количество людей, которые не против похалявить. Управление – это и есть та система, которая сотруднику халявить не позволяет. Когда стоит задача справиться с саботирующим сотрудником, что надо для этого сделать?

Напустить на сотрудника систему.

Обычно, человек системе противостоять не может и более того, не хочет. Когда человек понимает, что он столкнулся с хорошо отлаженной системой, у него желание вступать с такой системой в конфронтацию не возникает. В таком случае, человек предпочтет к системе адаптироваться и действовать в рамках системы, получая за свои действия соответствующую мотивацию.

Какая основная проблема системы управления? Часто управление из себя систему не представляет. Поэтому, когда есть приоритеты, есть четкая разбивка крупных задач на мероприятия, есть структура целей, когда выстроенная последовательность работ, обозначены контрольные точки, а также предусмотрена справедливая мотивация.

В таком случае никакого сопротивления сотрудников не возникает.