Что необходимо для того, чтобы разобраться в такой науке, как управление? Первичная задача – это разобраться в вещах элементарных. Дело в том, что все самые большие глупости происходят в результате непонимания элементарных вещей. Эти вещи все знают, но проблема заключается в том, как их между собой правильно увязать. Легко передавать управленческие знания на уровне блатных аккордов, т.е. человеку передали технологию, он пошел и ее применил. Но проблема в том, что завтра это уже не работает. Зачем люди читают книги по управлению, ходят на семинары, посещают тренинги?
Чтобы почерпнуть для себя какие-то стандарты, но жизнь эти стандарты рушит.
Что в этом случае делать? Существуют три положения, которые отражают ситуацию в мире бизнеса. Первое – это бизнес в условиях критичности. Если рассмотреть критичность, как аналог хаосу, то существует так называемая теория катастроф. В чем заключается ее суть? Взмах крыла бабочки на одном конце Земли, может привести к цунами на другом конце света. О чем это говорит? Когда система находится в пограничном состоянии, любой незначительный фактор, может ее из состояния равновесия выбить.
Например, какой-нибудь политик ляпнул какую-то херню и рынки начинают рушиться. Или вышел какой-то гений из избушки на курьих ножках, вынес новую технологию, которая меняет целые отрасли и на рынке обвал. Как в такой шваховой ситуации бизнесом можно управлять? Существуют два принципиальных подхода. Раньше традиционная система управления строилась на том, что был предприниматель и все риски управления ложились на его плечи, с него был весь спрос. Когда компания функционировала не на пределе, то первое лицо, мог эти риски на себя легко взять.
Но когда у компании возникают критические риски и бизнес существует в условиях хаоса, то предпринимателю эти риски важно уметь распределять.
О чем это говорит? Это говорит о том, что роль каждой личности в компании возрастает – это не только рост прав личности, а рост ответственности каждого работающего в компании сотрудника. Как управлять бизнесом в условиях хаоса? В советское время была популярна авоська, которая состояла из веревки, завязанной узлами так, что образовывались ячейки, вследствие чего, нагрузка распределяется между всеми узлами равномерно.
Что можно уподобить этим узлам в бизнесе? Это люди, которые берут на себя часть ответственности. Что необходимо сделать, чтобы такой подход в компании реализовать? Задача разработать систему управления на основе сетевых структур. Не на основе иерархии, когда на предпринимателя, как на главное ответственное лицо идет все давление, а наоборот, чтобы давление распределялось на всех сотрудников равномерно. В чем заключается проблема? Дело в том, что современная наука управления, напоминает такое эзотерическое знание, где есть посвященные и профаны. Получается, что, если человек профан, он вынужден приобрести эти знания у посвященного.
Поэтому первичная задача заключается в том, чтобы не покупать у инфоцыганей блатные аккорды, а научиться своими силами складывать собственную управленческую музыку.
Почему на сегодняшний день технологии управления являются закрытыми? Потому что это реальный стратегический ресурс их владельцев и все, что находится в свободном доступе, является отголосками устаревших технологий. Реальность такова, что в этой науке говорят непонятно, это недоступно, а если доступно, то стоит дорого. Как из этой проблемы найти выход?
Ничего не остается, как разрабатывать управленческие технологии самостоятельно.
В чем заключается задача, которая стоит перед любым предпринимателем? Она заключается в том, чтобы разработать технологию управления, построить карту своего бизнеса, а главное все это добро применять на практике. Для чего необходима карта бизнеса? Карта, дает понимание того, как бизнес устроен, какие существуют проблемы и как наметить пути их решения. Карта позволяет этот бизнес перестраивать.
Необходимо оцифровать то, как бизнес устроен, чтобы это в компании было понятно всем. Когда речь идет о карте бизнеса, мы говорим об отражении существующей действительности и той реальности, которую мы намерены реализовать. В начале XX века первое, чему в систематическом виде научилась наука управления – это распределять между людьми производственные работы. После чего, отделять саму работу от управления этой работой.
Поэтому первичная задача – это описать то, чем мы управляем и вторая задача – построить карту управления. После того, как мы это формализуем, необходимо все это добро начать применять на практике.
Также, любой компании желательно иметь философию. Почему это важно? Это является той кнопкой, которая запускает механизм для исполнения регламентов. Когда миссия задает дух исполнения этих принципов. Что делает корпоративная культура? Она формирует ментальную среду. Создание карты бизнеса важно, но карта бизнеса, без правильной среды работать не будет. Эти вещи должны быть сбалансированы.
Также, существует инженерный взгляд на предприятие. В чем он заключается? Когда предприниматель смотрит на специалистов, работающих в его компании, не как на личности, а как на функции. Существует также и человеческий взгляд на предприятие, но в чем заключается проблема? Дело в том, что технологий управления персоналом существует больше тысячи.
Причем все они друг другу противоречат. Какие существуют плюсы? Это богатство выбора. Какие минусы? Во всем этом многообразии, приходится разбираться методом тыка. В этом и кроется основная проблема, а именно, непонимания того, как устроен человек. Дело в том, чтобы кем-то управлять, было бы неплохо понимать людей. Но на сегодняшний день, единого представления о том, как устроен человеке, нет.
По этой причине, универсальных технологий управления человеком не существует.
Поэтому на сегодняшний день, предпринимателю, чтобы быть эффективным, чтобы получать результат, ничего не остается делать, как смотреть на свою компанию взглядом инженера. Вообще, самое трудное – это удержать единство дисциплины и свободы для проявления личного характера каждого. Эта грань между регламентом и свободой, является в системе управления камнем преткновения. По сути, уставы и правила могут помогать только вначале. Потом они эволюцию тормозят. Получается, что сначала людей необходимо поместить в жесткие рамки, а потом создать условия, чтобы они свою творческую натуру могли реализовать.
Что значит системный подход? Это, когда предприниматель начинает смотреть на любой объект в своей компании, как на то, какую проблему этот конкретный объект в данный момент времени решает?
В чем заключается задача? Необходимо выявить проблему. Предприниматель – это тот человек, который создал систему под названием бизнес, и он на эту систему начинает смотреть сквозь очки системного подхода. Что значит смотреть на мир с точки зрения системного подхода? Это означает взирать на все, как на средство решения проблем. Когда придя в компанию, мы начинаем ясно понимать, какую проблему эти ребята сейчас решают?
Следующее – это способ решения проблемы. Что под этот способ из внешней среды мы подбираем? Людей, компьютеры, офис, процессы и т.д. Задача, объединить их в систему, которая будет определенным образом решать конкретные проблемы. Первичная задача – это понять, чем мы управляем. На языке системного подхода – это понять функциональную модель, модель структуры и модель состава, а процессная модель, как раз и раскладывается на эти три составляющие.
На уровне безусловного рефлекса необходимо выработать в себе навык, когда, приходя в любой бизнес, в первую очередь видеть процессы.
Что обычно люди видят в бизнесе? Они видят так называемую модель состава: людей, станки, склады и т.д. Но как они друг с другом увязаны и как работают на конечный результат, многие не видят. В принципе, без определенного взгляда на бизнес, это увидеть невозможно. Процессная модель – это ключевое, из чего бизнес состоит и одновременно самое невидимое. Система в целом имеет свойства, отличные от свойств ее элементов. О чем это говорит? Если мы намерены понять бизнес, нам отдельные его части изучить будет недостаточно. Поэтому, необходимо увидеть целое. В чем заключается идея?
Дело в том, что целое, определяет назначение каждой части, т.е. как части системы работают на систему, так и система заботится о каждой части – это называется гармония.
Какие с точки зрения системного подхода существуют взгляды? Во-первых, смотреть на бизнес, на все, что угодно, с точки зрения проблем, которые этот конкретный бизнес решает. Во-вторых, смотреть на бизнес с точки зрения внутреннего устройства, т.е. ответа на вопрос, как он эти проблемы решает? В-третьих, смотреть с точки зрения развития этого бизнеса по жизненному циклу.
Следующая задача – это построить структуру управления. Для чего необходима структура управления? Наличие структуры означает, что каждый руководитель в компании знает, кем он управляет. Следующий вопрос банальный, об этом написано в каждом учебнике по управлению, а именно, что руководитель с объектом управления намерен сделать. Почему это проблема?
Дело в том, что огромное количество горе руководителей, приходя на работу, не знают, что они хотят сегодня сделать.
Следующий вопрос заключается в том, чтобы определить, как процесс управления будет вестись. К чему этот вопрос относится? Он относится к регламентации деятельности руководителя. Также, у любого объекта управления, существуют ограничения. Почему руководитель обязан постоянно контролить, в каком состоянии тот или иной объект находится? Чтобы подчиненный был загружен оптимально. Разбирая систему управления, руководителю необходимо задать себе вопрос, по каким показателям он управляет. Почему это важно? Одно из ключевых правил управления, пришло из системы управления качеством, а именно, что не измерено, то неуправляемо.
Существует пять подвидов эффективности. Дело в том, чтобы выяснить, насколько эффективно работает цепочка, необходимо определить, что она выдает на выходе. Второй вопрос – сколько она потребляет? Третье – это показатель ресурсоотдачи. Что это означает? Его смысл простой, а именно, сколько одна единица затраченного ресурса приносит результата?
Переводя на птичий язык – это сколько за один человеко-день произведено болтов?
Четвертый показатель – это производительность труда. Если в качестве затрат учитывается труд, то это трудоемкость, если материалы, то материалоемкость. Пятое, если все эти показатели сложить и выразить в деньгах, мы получим себестоимость. Итак, чтобы что-то выпустить, необходимо произвести затраты. Если из того, что получилось на выходе, вычесть то, что было затрачено, мы получим прибавочную стоимость. Также, необходимо учесть, что в процессе производства были потреблены какие-то ресурсы. Какие? Например, энергетические и, если их тоже вычесть, мы получим прибыль.
Следующее – это показатель качества. Что такое качество? Это соответствие определенной норме. Что сегодня считается качественным? То, что соответствует ожиданиям потребителя. В чем заключается проблема? Дело в том, эти ожидания как-то застабилизировать невозможно. Если мы реально намерены измерять управление качеством на выходе в виде товаров или услуг, то нам необходимо измерять требования потребителей, не их рефлексию, а фиксировать объективные показатели.
Другая проблема – это зафиксировать факт, насколько товар или услуга этой норме соответствуют, т.е. задача постоянно вести мониторинг производства продукции и квалификации персонала. Что необходимо для того, чтобы понять, насколько эффективно работает та или иная цепочка? Важно знать, сколько времени занимает операция. Во-первых, это количество времени и во-вторых, к какому сроку компания должна продукт выпустить? Также важно измерять пространственные характеристики. Что в них входит? Первое – это внутреннее пространство предприятия, другими словами, где находится склад, где стоит станок и т.д. Второе – управление контактами в области поставок и продаж. Третье – это общерыночное пространство. Что это означает?
С точки зрения экономических выгод – это то, куда у предпринимателя, могут дотянуться руки.
Также, существует ключевое правило работы с системой показателей. Что это за правило? Первое – это правило полноты. Что оно подразумевает? Оно подразумевает то, что каждое управленческое решение должно включать в себя все типы показателей, а именно, времени, пространства, эффективности и качества. Что произойдет, если руководитель своему подчиненному один из параметров, например, качество, не задаст?
Подчиненный этот параметр задаст самостоятельно и получится, что руководитель этим показателем не управляет.
Что для соблюдения полноты показателей необходимо? Необходимо задать четкие приоритеты. Потому что невозможно достичь одновременно хороших результатов по всем показателям. Поэтому, для бизнеса необходимо выработать, конкретную систему приоритетов. На языке управления, эта система приоритетов называется позиционированием. И все наши бизнесовые планы будут прописываться, исходя из позиционирования.
Например, возьмем план отгрузки и план продаж. Это два разных плана и согласовываются они с разными людьми, с разными подразделениями, также, как, например, план оплат и план поступлений. Точка согласования финансиста и сбытовика – это план поступления и план поставки. Именно здесь и принимается плановое решение. Но результат этого решения, разбивается по разным документам, один идет в финансовую службу, другой в сбытовую. В чем заключается особенность? Чем более конфликтна точка, тем более необходима формализация плана.
Поэтому, крайне важно выбрать из всех планов, наиболее конфликтный, который управление разрушает.
Что такое формализация? Это то, как компания идет к согласованию плана. Как компания создает план поступления денег, как готовится план отгрузки, но главное, как потом это все добро согласовывается. У одной и той же цепочки в разное время, может быть разное начало планового цикла. Например, запланировали квартал от сбыта, но сбытовики напряглись, и мы понимаем, что заказы выполнить не можем. И начинается планирование от производства. Поэтому, в каждом плановом периоде, можно весь цикл планирования пересматривать.
Но очевидно, что нельзя после каждого чиха, начинать все пересогласовывать заново.
Какой из этого существует выход? Первый способ, является сферическим в вакууме, когда компания по всем плановым показателям, проходит с максимальной точностью. Второй способ – это метод совокупного планирования. Что он позволяет сделать? Он дает возможность все точки планирования согласовать.
Следующая задача – это создание модели, которая отражает все ключевые функции управления. Собственно говоря, первое измерение – это цепочка, которая описывается тремя функциями. Что это за функции? Снабжение, операции и сбыт. Что необходимо сделать дальше? Задача произвести анализ. После того как анализ произведен, важно понять, где компания находится.
После чего, ставится цель и прокладывается путь к достижению этой цели.
Что необходимо сделать, когда компания определила путь? Задача проанализировать, туда ли она идет? После чего, необходимо посчитать план факт, т.е. сравнить этот план с реальностью. Соответственно, у нас добавляются еще три управленческих действия. Что это за действия? Планирование, учет и анализ. Также, существуют различные по уровню важности планы управленческих действий.
Что означает тактический уровень принятия решений? На языке бизнеса – это конкретные ежедневные действия. В чем заключается проблема? Дело в том, что все упирается в то, как эту стратегию реализовать. Для этого существует промежуточный уровень, который называется оперативным управлением.
Задача научиться чувствовать, как конкретные ежедневные действия, приводят компанию к достижению цели.
Итак, существует стратегический уровень, оперативное управление и тактика. Что необходимо сделать с ключевыми функциями? Задача их задокументировать, т.е. должен быть отражен результат их исполнения. Также, для каждой ключевой функции необходимо разработать процедуру аудита. Что необходимо сделать дальше? Задача, по разработанным внутренним аттестационным методикам, начать качество этих функций оценивать.
После чего, появляется возможность построить матрицу функций. Отсюда вытекает следующий вопрос: Кто эти функции будет выполнять? По каким должностям компания эти функции будет распределять? После того, как за каждой функцией будет закреплен ответственный, каждый человек в компании будет понимать, какие функции он выполняет.
При этом, ни одна из функций не останется нераспределенной, и одна и та же функция не окажется распределенной дважды.
Все ли функции необходимо выполнять? Как у новорожденного ребенка, так и у взрослого человека существует один и тот же джентльменский набор функций. Только у ребенка они находятся в зачаточном состоянии. Так и в бизнесе – развивать необходимо все функции. Только в случае малого бизнеса – это все происходит в голове одного человека, который этот бизнес организовал. Когда компания вырастает до таких размеров, что предприниматель со всем этим богатством функций справляться перестает. В этом случае можно начинать функциями делиться.
Другими словами, выстраивать в компании системный подход.
