Как

управлять

временем

snitko.pro

В чем заключается проблема управления временем? Основная проблема в том, что временем управлять нельзя. Поэтому, когда мы говорим об управлении временем, мы естественно имеем в виду управление собой. Потому, что время оно непрерывно, время никогда не начинается и никогда не заканчивается. Одна из основных проблем современного человека – ему практически всегда не хватает времени.

Дата загрузки:2017-07-21

Тайм-менеджмент Тайм-менеджмент

Подписывайтесь на канал — давайте дружить и развиваться вместе!






Тайм-менеджмент. Как управлять временем?


  • Михаил Снитко
  • 21 Июля 2017

Тайм-менеджмент В чем заключается проблема управления временем? Основная проблема заключается в том, что временем управлять нельзя. Поэтому, когда мы говорим об управлении временем, мы имеем в виду управление собой. Потому что время оно непрерывно, время никогда не начинается и никогда не заканчивается. Одна из основных проблем современного человека – ему практически всегда не хватает времени. Он почти всегда не успевает сделать то, что запланировал. В чем проблема нехватки времени? Нам не хватает времени жить и чем более мы успешны, тем меньше у нас времени.

Получается, что у человека может быть все, а времени ему не хватает именно для себя.

В чем тут проблема? В какой-то момент, у человека возникает мысль, а нахрена мне все это надо? Потому что нехватка времени, она вгоняет нас в стресс. Стресс является таким спутником современного человека. Наша задача разобраться не только в том, как решить эту проблему, но и в том, откуда эти проблемы вообще берутся. Потому что если мы не поймем первоисточник этой проблемы, то мы не сможем ее решить.

В этом заключается ограничение большинства бизнес технологий, а именно, люди стремятся найти решение проблемы, но игнорируют причины. Можно конечно продолжать бороться с плесенью, но не решив проблему с сыростью – это занятие бесперспективное. Поэтому, мы разберемся не только, как бороться с плесенью, но и откуда она собственно вообще берется.

Если опросить участников бизнес сообщества о том, занимаются ли они планированием, большинство ответит – да. Но если задать человеку вопрос, а как они собственно этим планированием занимаются? На этот вопрос многие ответить просто не смогут. На самом деле, про планирование больше говорят, чем делают. Почему люди планированием не занимаются, хотя говорят, что занимаются?

Дело в том, чтобы овладеть планированием, нужна конкретная технология, в противном случае можно скатиться к ритуальным действиям, от которых пользы не будет.

Что осложняет жизнь современного человека? Современный человек не приспособлен к жизни в тех условиях в которые он сам же себя загнал. Современный человек живет интеллектуальным трудом, но его условия существования таковы, что его биологические настройки к этим условиям не приспособлены, т.е. за последние 200 лет человек не успел эволюционировать так, чтобы приспособиться к тому, что он сам же успел наваять.

Жизнь современному человека осложняет информационное перенасыщение. Человека постоянно окружает поток информации и этот поток все время удваивается, а мозг не имеет природных настроек, чтобы с этим потоком справиться. Основная проблема современного человека в том, что его мозг не приспособлен к тому, в чем он собственно говоря живет. Как наш мозг устроен? Человек учится левым полушарием и когда какое-то умение закрепляется на автоматизме, оно переходит под контроль правого. Таким образом у человека происходит процесс записи шаблона. Зачем нужен шаблон?

Шаблон помогает экономить время.

А время является важнейшим фактором выживания в конкурентной среде. Потому что быстрое всегда побеждало медленного. Стереотипы помогают выиграть в скорости – это плюс, но к каким минусам это приводит в современном обществе? Дело в том, что на большую часть типичных ситуаций, человек реагирует своим джентльменским набором стереотипов.

В чем тут заключается проблема? Проблема в том, что в современном обществе такая скорость реакции не нужна. В физическом противостоянии важна каждая секунда, иначе наступит физическая смерть. А в современном обществе у нас физическая составляющая начинает переходить в интеллектуальную сферу. В современном обществе физическая смерть от ошибочных решений нам скорее всего не грозит. Что в этом случае надо сделать?

Первичная задача – это отсоединить наши привычки от инстинкта самосохранения.

Поэтому, чтобы стать человеком разумным, а не человеком рефлекторным, желательно себя от молниеносных реакций отучить. Важно себя отучить от инстинкта самосохранения. Поэтому, первичная задача – это цепочки, которые в нас встроены научиться размыкать.

Еще у человека есть лобные доли, которые отвечают за оперативную память. В чем заключается функция оперативной памяти? Это разбираться со входящими сигналами и что-то с ними делать. В чем тут проблема? Проблема в том, что лобные доли у нас достаточно слабенькие. Что из этого следует? Из этого следует то, что человек может в своей оперативной памяти держать максимум 7+/-2 фактора. Это то количество компонентов, которые человек может осмыслить. В чем тут проблема?

Проблема в том, что 7+/-2 мозгу тоже не удобны и в него встроен оптимизатор.

Как этот оптимизатор фунциклирует? Оптимальное число удобное для мозга – это цифра три. Это означает, что когда мы в оперативной памяти держим те или иные компоненты, что делает наш мозг? Он пытается их сократить до трех, т.е. до комфортного объема информации. Проблема заключается в том, что реальным бизнес задачам нет никакого дела до этих настроек. Если бизнес задача содержит 22 фактора, то каким количеством факторов нашему мозгу комфортно управлять ей по большому счету наплевать.

За счет каких задач наш мозг оптимизирует? За счет того, что сложнее. Если бы он оставлял главное, то это другое дело, но он же зараза оставляет то, что ему удобней. А, что ему удобней? Это то, что проще, знакомей, приятней, интересней.

Т.е. наш мозг предпочитает заниматься тем, что вкусно вместо того, что полезно.

Поэтому, не стоит доверять мозгу, т.е. не стоит доверять его рефлекторным настройкам. Потому что стереотипы, которые встроены в наше сознание, зачастую приводят к решениям далеким от оптимальности. Можно конечно жаловаться на природу или на Бога, зачем он нас такими бестолковыми сотворил? Затея эта мягко говоря бессмысленная. Поэтому, переделать себя мы вряд ли сможем, а вот научиться с этим работать – вполне возможно.

Какой тут можно сделать вывод? Вытаскивать анализ на какой-то носитель. На какой носитель? Носителем у нас может служить, например, компьютер, т.е. носитель – это то, что находится вне мозга. Современная жизнь предполагает, что структурирование и анализ информации, надо выделять на какой-то носитель, а в голове оставлять то, что называется синтез. Что такое синтез? Синтез – это на основе полученных данных создание чего-то нового. В чем заключается следующая проблема? Она вытекает из малой мощности лобных долей. Как это проявляется?

Как только количество вводных в оперативной памяти превышает семь, возникает кризис управляемости.

Что значит кризис управляемости? Количество вводных превышает технические возможности оперативной памяти. Память судорожно пытается сортировать информацию и через какое-то время возникает сигнал тревоги. Почему сигнал тревоги возникает? Потому что на протяжении 40 тысяч лет, факт того, что человек не мог охватить какой-то вид информации приводил его к физической смерти. Поэтому, когда возникают неконтролируемые факторы, наш мозг начинает паниковать. Как в этот момент себя ведет наша оперативная память? Она начинает, как та гидроэлектростанция сбрасывать проблему и подавать сигнал тревоги.

Какие механизмы в следствие этого приводятся в действие? В действия начинают вступать механизмы выживания. В кровь впрыскивается адреналин и организм готовится к бою. Проблема в том, когда включаются базовые механизмы выживания, человек начинает принимать решения радикально. В чем тут проблема? Суть проблемы в том, что лобные доли человека теряют работоспособность и перебрасывают управление ситуацией на механизмы, отвечающие за физическое выживание.

В таком состоянии человек мягко говоря плохой мыслитель

В таком взведенном состоянии человек не способен ни на чем сосредоточиться, он пытается охватить весь спектр проблем, но фактически он их воспринимает, как враждебные и вместо того, чтобы решать проблему, он ее пытается от себя отшвырнуть. Какой тут можно сделать вывод? Без планирования, человек обречен быть жертвой комплекса дефицита внимания.

Поэтому, пока мы не научимся работать с собственным мозгом, никакие технологии тайм-менеджмента не помогут.

Есть такое высказывание: «Бытие определяет сознание или сознание определяет бытие». В тайм менеджменте – сознание определяет бытие. И технологии будут ложиться только в том случае, если мы поставим правильно свое мышление. Поэтому, пока у нас не выработается адекватная картина мира, никакие технологии не помогут. Почему? Потому что они будут ложиться на неверную основу.

Почему многие не занимаются планированием? Первое – планирование занимает время. Частая отговорка: «Мне некогда этим заниматься». Существует притча, которая наглядно показывает суть этой проблемы. Идет путешественник по лесу и видит дровосека всего в поту, который упорно пилит дерево тупой пилой. Путешественник посмотрел на этот процесс и говорит: «Уважаемый, почему бы вам не сделать перерыв, чтобы наточить пилу?» На что дровосек отвечает: «Мне некогда, я должен быстрее спилить это дерево».

Часто отношение к планированию, напоминает историю этого дровосека, который вместо того, чтобы сделать перерыв и наточить пилу, после чего очевидно, что работа пойдет лучше, предпочитает пилить. К сожалению, так же ведут себя многие руководители, которые экономят на планировании, потому что у них нет времени.

Вторая отговорка – в бизнесе все непредсказуемо.

Дело в том, что в сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего и надо уметь их разглядывать, а степень какой-то неожиданности всегда определяется по мере нашего профессионализма. О чем говорит неожиданность или непредсказуемость? О том, что картина мира неадекватна.

Следующая отговорка – теория отличается от практики.

Это типичная отговорка специалистов, не знающих теорию. Другой вопрос, что считать теорией и насколько мы в ней осведомлены? Например, берем тазик с водой, бросаем в него гайку. Гайка утонула. Отсюда вывод – металлические корабли не могут плавать. Дело в том, если знания человека ограничиваются тазиком и гайкой, то это правильно, а самолет не может летать, потому что крыльями не машет.

Следующая проблема – деятельность предпочтительней размышлений.

Почему это проблема? Потому что руководители к несчастью своему люди энергичные и недостаточно ленивы. Дело в том, что для человека энергичного, свойственно делать, а не думать, где планирование воспринимается, как неделание.

Следующее ограничение – это отсутствие реальных технологий. Что это значит? Человек не владеет всей технологией планирования, а владеет какими-то фрагментами. Проблема в том, что, когда применяешь фрагменты, часто получается, что особого эффекта нет, а время тратится. В итоге человек к этому начинает относиться скептически. В такой же ситуации находится человек, который пытается освоить какое-то дело без технологии, начинает изобретать велосипед.

Следующее препятствие – нежелание самоограничений.

Дело в том, что планирование жестко связано с дисциплиной, а дисциплина – это решение делать то, чего очень делать не хочется, чтобы достичь то, что очень хочешь. Вместо того, чтобы заниматься приятным, человек должен делать то, что требуется или не заниматься тем, что вкусно вместо того, что полезно.

Что нам дает планирование? Во-перовых, это возможность эффективно управлять. Пока человек не умеет планировать, он себя такой возможности лишает. Во-вторых, принятие оптимальных решений. Дело в том, что, когда человек понимает сроки, он начинает действовать правильно. Потому что один из частых бед решений – это, когда назначаются сроки несоразмерные поставленной задаче.

В-третьих, это повышение качества жизни. Дело в том, что человек, который умеет планировать, перестает быть рабом стресса. Многие руководители не могут ответить себе на вопрос – сколько времени они заняты управлением? Как материализовать управленческие обязанности? Очень просто, путем вписывания их в рабочий график. От сюда следует первого парадокса планирования.

Работы всегда больше, чем времени.

Что с этим делать? С этим необходимо смириться. Это объективная данность бытия современного человека. Потому что количество вводных параметров, которые окружают любого человека заведомо превышают его возможности для их обработки. Какой из этого можно сделать вывод? Желание успеть сделать все – бессмысленно.

Время – штука жесткая. Чем определяется ее жесткость? Жесткость времени определяется тремя параметрами. Первый – время конечно. Что это значит? В сутках 24 часа. Второе – в единицу времени человек может выполнять хорошо, только одну функцию. Человек не может делать одновременно два дела, как и усидеть одновременно на двух стульях, потому, что можно штаны порвать. Третий фактор – работа мало сжимаема. Что это означает?

Ускорить процесс можно только до определенной стадии, дальше придется жертвовать качеством.

Потому что, как гласит один из принципов проектного управления – проект не может быть застабилизирован по трем параметрам одновременно: качеству, времени, и деньгам. Проект центруется только по двум. Мы можем поставить приоритет только по двум, например, срок и качество. Чуда здесь не происходит. Существует такое определение: «Чудом называется маловероятное сочетание невероятных событий». Поэтому, если мы хотим, чтобы было то, что мы запланировали и будущее стало управляемым, нам придется ориентироваться на наиболее вероятные параметры.

Второй парадокс планирования: «Опаздываешь? Тормози».

В качестве примера, давайте рассмотрим человека, на которого навалено много работы. Что делает человек, который боится не успеть? Он ускоряется. Потому что страх не успеть, часто приводит человека к ускорению. К каким последствиям это приводит? В первую очередь к снижению качества. Но, что после снижения качества появляется? Умножение проблем, которые, как следствие, приводят к увеличению работы. Получается такой порочный круг.

Получается, что каждый раз газуя, мы плодим новые вводные, при этом эти вводные отягощены снижением качества работ.

Также, не бывает такого, что все задачи имеют одинаковый приоритет. Если начать работать с категорией выбора наименьшего зла, то всегда можно выбрать, что можно не сделать с наименьшими последствиями. Задача научиться так мыслить самим и научить этому своих подчиненных. Тут речь идет о принципах мышления.

Дело в том, что стремящийся сделать все, как правило не успевает сделать ничего.

А тот, кто не ставит себе сверх задач, он делает исключительно то, что является важным, и если он еще умеет планировать, то у него автоматически становится меньше ситуаций, в которых он может что-то не сделать. Если осознать парадокс, что работы всегда больше, чем времени, то не так страшно, что мы что-то не успеем. Потому что всегда можно не успеть то, что незначимо, то, что было необязательно, но есть ключевые вещи, которые надо сделать обязательно, вот их действительно не сделать страшно.

Поскольку время не бесконечно, а в единицу времени мы можем заниматься только выполнением одной функции, то наши управленческие обязанности и наше воздействие в рамках оперативного управления, также должно быть включено в рабочий график. Зачем это надо? Потому что управление не может проходить виртуально, когда руководитель считает, что вокруг него распространяется некое управленческое поле.

Проблема в том, что вокруг руководителя никакое управленческое поле, к сожалению, а может к счастью не распространяется.

Дело в том, что управление предполагает набор конкретных действий с пониманием того, что мы собственно делаем. Если в плане не стоит, например, планирование, если оно не вписано в план, то видимо этого и не произойдет. Потому что управленческие обязанности материальны и важно об этом не забывать.

Какие существуют пожиратели времени? Первое – это неясные цели. В каких случаях руководителю цели работ неизвестны? Когда цели носят абстрактный характер, четко не сформулированы, вследствие чего время теряется зря. Потому что, чем больше расхождение по формулировкам целей, тем большее расхождение по набору действий. На самом деле, любая управленческая задача имеет не так уж много вариантов правильных решений. Более того, множественность решений, как правило определяется диапазоном целей.

Поэтому, чем точнее сформулирована цель, тем в каждой конкретной ситуации, будет меньше вариантов решений.

Вторая проблема – это отсутствие согласованных методов достижения цели. Иногда это вызывается неточностью калибровки цели, а иногда просто отсутствием дальнейшего согласования. Один из постулатов менеджмента звучит так – согласовываются не только цели, но и средства их достижения. Какое это имеет отношение к планированию? Прямое. Поэтому средства достижения целей тоже фиксируются в плане. Вообще управление похоже на математику. Почему? Потому что мы не можем одной формулой решить все задачи. Мы должны последовательно применять определенную комбинацию формул.

Так и в управлении, мы не можем взять планирование и при помощи него все разрулить.

В планировании есть такой замечательный инструмент, как декомпозиция. Что такое декомпозиция? Это детализация целей. Декомпозицию рекомендуется представлять в виде целей, задач и мероприятий. Что такое мероприятия? Мероприятия – это работа, которую задача выполнять без перерыва. Фактически мероприятие – это нижний иерархический уровень планирования. Это понятное действие, имеющие свое начало и конец.

Каков оптимальный размер мероприятия? Оптимальная продолжительность мероприятия – 2 часа. Почему два часа? Дело в том, что после второго часа работы резко валится производительность. Мало того, что валится производительность, но и меняется отношение к самой работе. Когда мы производим процедуру декомпозиции, что происходит с нашей картой целей? Задача довести ее до конкретных мероприятий. Зачем это надо?

Дело в том, что пока мы не сделаем декомпозицию до уровня мероприятий, скорее всего работа не будет начата.

Подготовка к делегированию в том и заключается, что руководитель свои идеи конкретизирует до уровня целей. Декомпозиция является самой трудоемкой из всех процедур, но одна из задач планирования – это детализация работ. Если мы этого не сделаем, то технология превратится в разрозненный набор ритуальных действий.

Следующий важный момент – это, как отличить главные дела от второстепенных? Существует четыре признака и наличие одного из признаков достаточно, чтобы мероприятие попало в категорию важных. Что это за признаки? Первый признак – мероприятие считается важным, если его реализация дает хороший выхлоп. Второй признак – мероприятие считается важным, если его выполнение профилактирует появление крупной проблемы, либо его невыполнение приведет к серьезной проблеме. Третий – это признак триггера, т.е. мероприятие считается важным, если запускает параллельные работы. Существует такая парадигма 100%-го качества. В чем эта парадигма заключается?

Задача считается выполненной, если выполнены все мероприятия, входящие в эту задачу.

Четвертый – это признак бутылочного горлышка, т.е. мероприятие считается важным, если выполняется уникальным ресурсом. В чем заключается смысл? В том, что раз ресурс уникален, значит, малейший сбой на этом участке сознает затор. Там, где прочность цепи определяется прочностью самого слабого звена. Итак, мы определили, как выявить, что будет максимально важным. Теперь, принципиально важно понять, что будет максимально срочным.

Третий парадокс планирования звучит так, никогда не делай сегодня, то, что можно отложить на завтра.

Почему так получается? Дело в том, что работы всегда больше, чем времени. Время жесткий ресурс. Следовательно, зачем сегодня делать то, что можно отложить на завтра. Если мы этого не сделаем, тем самым, мы нанесем ущерб тому, что нельзя не сделать сегодня, т.е. если мы сегодня сделали то, что можно было без проблем перенести на завтра, мы скорее всего сегодня не сделали то, что на завтра перенести нельзя. Что будет признаком максимальной срочности? Это будет то, что нельзя на завтра перенести. Срочность может иметь две причины, срочность нельзя перенести, потому что будут вредоносные последствия, либо срочно нельзя перенести.

Потому что оптимально сейчас.

Что мы делаем с мероприятиями, попавшими в категория А? Которые относятся к максимально важно и максимально срочно? Выполняем в ближайшее время. Кови озвучивал примерно следующую мысль, что если мы собрались писать гениальную симфонию и у нас закипает кофе, то надо заняться кофе, потому что без симфонии мир проживет, а вот кофе ждать не будет.

Но у нас есть дела, которые в категорию А не подают, хотя имеют признаки важности – это мероприятия категории В, где важность максимальная, а срочность минимальная. Что такое категория В? Это то, что можно делать не сегодня. В обычной практике мероприятия категории В – относятся к делам на перспективу.

На что важно обращать внимание при работе с категорией В? Если мы постоянно переносим мероприятия категории В, то по каким-то таинственным причинам, у нас все время растет категория А. Поэтому, если у нас нет времени заняться противопожарными мероприятиями, то, чем мы все время будем заняты? Тушением пожа. И когда нам говорят: «А не пора ли заняться профилактикой?»

Мы отвечаем: «Какая нафиг профилактика, мы все время на пожарах».

Следующая категория мероприятий – это категории С, т.е. минимум важности и максимум срочности. Если мероприятие не попало ни по одному из четырех признаков в категорию важно, то оно не важно. Что мы делаем с категорией С? Одариваем подчиненных. Но не все дела С можно делегировать. Как с такими делами поступать? Есть два способа. Способ первый – балласт. Что делают с балластом? Его выбрасывают. Т.е. мы делаем С, если есть время, но, если времени нет - выбрасываем. Второй способ – принцип пакетирования. Что это значит? Мы выделяем мероприятие в рамках которого работаем с категорией С.

Т.е. мы пакетируем дела С и специально выделяем мероприятие, в рамках которого занимаемся исключительно С.

Итак, мероприятия категории Д. Что это за категория? Это категория дел, которые относятся к не важно и не срочно. Что надо делать с такими делами? Выбрасывать в унитаз. В чем тут кроется подвох? Дело в том, что часто дела А и В, являются неприятными, а дела С и Д интересными и увлекательными, где происходит борьба вкусного с полезным.

И очень часто мы делаем именно то, что вкусно вместо того, что полезно.

Кроме того, дела А и В не то, чтобы неприятны, они часто лежат вне зоны наших прямых компетенций, трудоемки, с неочевидным выходом, эмоционально напряжены, а дела С и Д часто яркие, интересные, привлекательные и сразу позволяют увидеть результат. Кто-то из древних и мудрых, как-то сказал: «Если хочешь видеть свой результат сразу – идти в дворники».

Как часто складывается рабочий день типичного руководителя? Руководитель приходит с утра на работу и для разминки, обычно начинает рабочий день с дел С и Д. Потому что нет ничего легче, чем быть все время занятым, но нет ничего труднее, чем быть эффективным.

По сути, решив задачу с калибровкой мероприятий, нам надо эти мероприятия привязать к конкретным датам. В каком случае это все будет сделано и наши планы не останутся на бумаге? Если мы реально начнем это исполнять. Но часто, как бывает? Мы планировали, планировали, да не выпланировали. Поэтому, чтобы появилось время, надо выполнить процедуру привязки. Как процедура привязки выполняется?

Процедура привязка выполняется, например, в гугл календаре или если в компанию внедрена CRM-система, то в CRM.

Существует правило 60 на 40. Что оно означает? Мы не можем запланировать 100% времени. Поэтому адекватное соотношение – это 60% времени планируем, 40% оставляем свободным. Потому что избыточное время запланированных дел, лишает нас гибкости, а недостаточное приводит к хаосу. Еще одно правило – планируемые дела прошивать с интервалом минимум пол часа. Для чего? Во-первых, перерыв, во-вторых, исключить принцип домино, т.е. оставлять люфты. Что происходит в результате привязки? Мероприятия привязаны ко дням в соответствии с приоритетами. После чего, мы можем выполнить процедуру обзора. Как эта процедура делается?

В конце каждого периода, мы подвергаемся информационной интервенции.

Что надо сделать? Задача в рамках этой процедуры, выполнить три простые операции. Первое – это аудит. Что мы делаем во время аудита? Проверяем план факт. Второе – пасьянс. Что такое пасьянс? У нас есть три источника информации – это запланированные задачи, результат аудита и прошедшие за день события. Что мы теперь делаем? Соединяем эти три источника между собой. После чего, проверяем приоритеты. Что это нам дает?

Это обеспечивает нам гибкость планирования и дает возможность контроль ситуации не потерять.

Оцените статью по 5-бальной шкале


Оцени!

Задайте вопрос


Нажимая кнопку, вы соглашаетесь с политикой обработки персональных данных