Деловая борьба Что является причиной борьбы? Причиной борьбы является выгода. Но не всегда причина приводит к борьбе. Что приводит к борьбе? Борьба возникает, когда появляется надежда выиграть. Также борьба возникает, когда у какой-то из сторон прогноз неправильный. Другими словами, причиной борьбы является неумение прогнозировать результат. Но мало уметь прогнозировать, важно уметь этот прогноз доводить. Что это значит? Это означает, что мы либо дополняем, либо меняем картину мира человека.

В деловой борьбе существует такое понятие, как удар. Что такое удар? Это когда происходит резкое изменение картины мира человека, когда она буквально сотрясается. Какие бывают виды борьбы? Борьба бывает за прошлое, настоящее и будущее. Что является видом борьбы за прошлое? Это месть. Выиграть там, в принципе нельзя. Почему? Потому что поезд ушел и выгоды в настоящем не существует. Борьба за будущее – это всегда борьба за выгоду, которую в настоящем не получит никто. Поскольку будущее не очевидно, по этой причине, борьба за будущее довольно мягкий вид борьбы. Самый жесткий вид борьбы – это борьба за настоящее. Что дает борьба за настоящее? Она определяет подлинную картину мира.

Тот не может по-настоящему управлять, кто не умеет вести борьбу за настоящее.

Если руководителю необходимо ослабить накал, то задача перенести борьбу из настоящего в будущее. Но, если необходимо получить адекватную картину мира, задача перевести человека из борьбы за будущее в борьбу за настоящее. Что руководитель обязан уметь делать хорошо? Ключевое – это принимать решения. После того, как решение было выработано, что необходимо сделать дальше? Его необходимо спланировать, т.е. выполнение этого решения организовать. Что значит спланировать? Расставить приоритеты, определить детали, сформулировать цели работ, оценить ресурсы, благодаря чему, появится возможность эту работу выполнить.

Что делать после того, как план действий был формализован? После грамотного планирования, можно приступать к грамотному делегированию. В чем заключается трудность? Дело в том, что без планирования эффективное делегирование невозможно. Почему? Во время планирования, назначая задачам приоритеты, можно определить, что придется делать самому, а что делегировать подчиненным. В чем заключается проблема?

Дело в том, что после планирования, деятельность руководителя раздваивается.

С одной стороны, существует работа, не связанная с управлением – это когда руководитель работает, как специалист и параллельно к этому добавляются обязанности управленческие. Какие существуют управленческие обязанности? Это координация, контроль и анализ. После того, как работа завершена, по полученным или неполученным результатам, подводится итог и делаются соответствующие выводы.

В чем заключается проблема? К сожалению, у большинства руководителей, все рабочее время занимает работа, с управлением несвязанная и на управление обычно остается столько, сколько получится. А как должно быть? Наоборот. Большую долю времени, необходимо уделять управлению, а заниматься рукодельничеством – это личное пристрастие каждого, но необязательное. Из чего состоит путь к мастерству?

От неэффективной суеты, к эффективному бездействию. Как это происходит? На начальном уровне руководитель неэффективно суетится, а на пике мастерства – эффективно бездействует.

Что означает бездействует? Бездействует – это не значит, что он ленится. Это означает, что сотрудники знают регламенты, понимают цель работ, помнят свои обязанности и в дополнительных контроллерах не нуждаются. С чего начинаются отношения начальник-подчиненный? Что лежит в фундаменте? Основа – это правильно отстроенные роли. Что необходимо, для того, чтобы руководитель начал себя позиционировать правильно? Задача отдавать себе отчет в том, по какой координате и с кем из людей он соперничает, а с кем он не соперничает и обман не допускает. Для чего это важно осознавать? Для того, чтобы пространство борьбы не увеличивать.

Если в ходе разговора руководитель улавливает, что подчиненный навяливает какую-то роль, то этот процесс можно легко остановить. Что значит остановить? Поменять роль и дать ход событию так, как выгодно ему. По сути, роль начальник-подчиненный возможна, когда руководитель информационно дистанцировался. Что значит дистанцировался? Когда руководитель обустраивает свою роль, а сотрудник от роли подчиненного пытается уклониться. Какими способами он это делает? Когда подчиненный противопоставляет дело и роль, отношению руководитель-подчиненный и рано или поздно, расхождение между этими критериями, начнет происходить.

Дело в том, что неопытный руководитель в эту неприятность может вляпаться. Как действовать правильно? Это всегда выбор между быть или казаться. В чем заключается проблема? Людей часто подводит желание казаться. Почему? Казаться всегда легче, чем быть. Казаться сильным легче, вколол, например, синтол в бицепс и управился, но нарастить такие мышцы гораздо более трудная задача. Например, многие думают, что они такие быстрые на ответ, что в процессе диалога, пытаются ответ парировать. В чем заключается проблема?

Дело в том, что попытка действовать неправильными методами подводит к неудаче.

Как действовать правильно? Задача освоить прием, при котором нет необходимости сходу пытаться судорожно что-то соображать. Поэтому, если руководителю что-то не нравится в ходе разговора, он это действие просто берет и останавливает. Допустим, подчиненный к своему боссу приходит в кабинет и начинает втирать какую-то дичь. Что в таком случае необходимо сделать? Всегда можно сказать слово – подождите. В чем заключается смысл? Либо человек сделает паузу, после чего появляется возможность подумать и обличить непристойное поведение в слова, либо он продолжит болтать, но после фразы подождите, появляется право говнюка не слушать. Поэтому крайне важно уметь, как слушать, так и не слушать.

Если мы не умеем не слушать, то возрастает риск в разговоре какую-то острую фразочку пропустить, начать возражать и чистоту маневра профукать.

В чем заключается задача руководителя? Это установление порядка. Что такое порядок? Это когда каждая вещь находится там, где должна находиться, каждый человек там, где он должен быть и занимается тем, чем он должен заниматься. Из чего порядок состоит? Любой порядок всегда состоит из иерархии признаков, которые говорят о том, что если что-то не в порядке, то руководитель обязан спуститься по иерархии ниже и это слабое звено провентилировать. Но если все в порядке на верхнем уровне, то нижний уровень можно не проверять. Благодаря этому золотому принципу, руководитель может экономить свое время и свою психическую энергию.

Что такое беспорядок? Беспорядок – это ситуация нарушения порядка, когда понятно, кто виноват. Но бывает так, что один виноват, а второй свою задачу не выполнил из-за первого, а третий из-за второго. Получается, что возникли такие отклонения порядка, что разобраться, кто прав, а кто виноват невозможно. Как это называется? Это называется дезорганизация. Что с дезорганизацией можно сделать? Чтобы дезорганизацию победить, необходимо ввести упрощенный порядок. И тот, кто его нарушит, того и необходимо наказывать. По сути, введение временного порядка, позволяет отделить мух от котлет, т.е. невольных нарушителей, от нарушителей по состоянию души.

Следующая проблема – это когда подчиненный начинает говорить с руководителем по вопросам, о которых его не спрашивали.

Дело в том, что бывают подчиненные, которые руководителю льстят, а есть подчиненные, которые говорят ему правду, по любому поводу и без повода. С теми, кто постоянно льстят, можно в оптимальном режиме более-менее нормально работать. Другое дело, когда произойдет форс-мажор, эти люди подведут. Они плохи тем, что в критических ситуациях, на них нельзя опереться. В чем недостаток подчиненных, которые всегда говорят правду? Дело в том, что они быстро переходят к фамильярности. Сначала они говорят о том, о чем их не спрашивают, потом дают руководителю советы, а потом уже его самого критикуют, т.е. неудержимо садятся на голову. Какой в данном случае выбрать правильный стиль руководства?

Формула проста, необходимо требовать говорить правду по вопросам о которых спрашивали, и запрещать говорить правду по вопросам, о которых не спрашивали.

Но возникает другая проблема, а именно, как получать информацию о том, что в компании происходит? Дело в том, когда сотрудник рассказывает о том, о чем его не спрашивали – это является важнейшим каналом получения информации. Терпеть наушничество или нет? Ведь в коллективе всегда будет происходить что-то, что руководитель не знает. Дело в том, что по статусу руководитель имеет право задавать любые вопросы и все знать, а подчиненный такого права не имеет. Эта симметрия и обеспечивает руководителю правильное дистанцирование. Как же быть, с тем, чтобы информацию получать, но фамильярность не провоцировать? Тут мы заходим в область поощрения и наказания.

В чем заключается основа поощрения и наказания? Она заключается в приближении, либо отдалении. Как необходимо отдалять? Это зависит от контекста, если временной диапазон большой, то отдаление делается большое. Также в управлении крайне важно выделять категорию твердого и пустого. Для чего это необходимо? Это позволяет сократить управленческие усилия, это то, что является источником перехода от бурной неэффективной деятельности к эффективному бездействию. Что такое твердое? Твердое – это то, на что можно опереться, например, когда человек пообещал и сделал. Что такое пустое? Пустое – это информация, которая действительности не соответствует, когда оперся и провалился. Для чего эти категории важно осознавать? Если руководитель научится отделять твердое от пустого, то его эффективность начинает возрастать в десятки раз. Почему?

Дело в том, что умножение твердого и пустого всегда дает пустое.

В чем заключается проблема? Зачастую большинство дел человеческих – это пустое. Хоть люди и делают много твердого, но толку с этого мало. Почему? Потому что достаточно одного пустого, чтобы все, что было твердым, превратилось в пустое. Поэтому, задача руководителя заключается в том, чтобы постоянно твердое и пустое калибровать. Для чего это необходимо? Для того, чтобы повысить точность. Но, если поведение руководителя сводится к тому, что он постоянно проверяет, то он превращается в фигуру достаточно неприятную. На самом деле, если со своих подчиненных так постоянно спрашивать, то люди шаг за шагом, нести бред перестают. И наступает такой момент, когда руководителю нет необходимости тотально все проверять.

Потому что, если он у подчиненного, что-то спросил и тот ему ответил да, то это означает, что там на действительно да, а не что-то еще.

Следующий уровень управления – это управление обезличенное. Что значит обезличенное? Когда начинают управлять правила или регламенты, которые сотрудники применяют и в постоянном контроле не нуждаются. В чем заключается обратная сторона делегирования? Когда руководитель передает сотруднику право отдавать распоряжение от своего имени. Дело в том, что всегда существует часть, которая проговорена и всегда существует часть, которая по умолчанию. Поэтому, когда сотрудник приказывает себе от имени руководителя, он приказывает именно в той мере, в которой он предполагает, что его руководитель отдаст ему именно такое распоряжение. Когда возникает дисконнект, то руководитель делегирование забирает обратно. Но если руководитель подчиненному не проговорил то, что он ему не делегирует, возникает риск того, что подчиненный за рамки делегирования выйдет.

Следующая проблема – это, когда руководитель дает приказ, выходит за дверь, возвращается, а приказ не выполнен. В чем проблема приказов и чем приказ отличается от команды? Дело в том, что в команде всегда заложено действие. Команда является таким приказом, который понятен по умолчанию, а главное исполнитель имеет навык его выполнения.

Не даром в компьютерах нет приказов, в компьютерах всегда команды.

Сам приказ состоит из ряда команд, которые подчиненным уже выполнялись. В таком случае, приказ может быть выполнен после его отдачи без необходимости, чтобы работу по его выполнению организовывать. Поэтому повторение с персоналом одних и тех же действий, позволяет руководителю перейти на командный стиль управления. В каком случае все действия могут повторяться? Когда вся работа в компании стандартизована.

Существует такое понятие, как забастовка по-итальянски. Что это означает? Это когда сотрудники выполняют все правила беспрекословно, вследствие чего работа заходит в тупик. Почему так происходит? Какие-то есть устаревшие правила, какие-то противоречивые, тут предполагается, что подчиненным делегировано право отклонения от регламентов, когда они приводят в тупик.

Подчиненный этим правом может воспользоваться, а может не воспользоваться.

Как быть руководителю, если он не хочет, чтобы такое происходило? На следующем уровне управления, руководитель начинает прибегать к просьбам. Но просьба может быть, как от силы, так и от слабости. Что значит просьба от слабости? Когда, предвкушая ослабление своей позиции, просящий становится еще слабее, когда у него трясется жопка. Просьба от силы – это, когда человек попросил и если ему отказали, то его положение не улучшится, но и не ухудшится. За счет чего оно не ухудшается? Это такое состояние безразличия, сказали нет, ну что ж, на нет и суда нет. Сильный руководитель всегда находится в состоянии точной силы. Что это значит?

Это означает, что ему суетиться необходимости нет и никакой отказ его не волнует.

Получается, что у такого руководителя все превращается в просьбы и предложения и приказная тональность исчезает. Почему исчезает? Если любая просьба выполняется, как приказ, то приказная форма становится не нужна. О чем это говорит? Это говорит о том, что руководитель начинает овладевать управлением иррациональным. Что значит иррациональным? Когда вроде бы приказов нет, а не выполнить страшно.

Также руководителю важно уметь подчиненных при необходимости обжигать. Что происходит, когда руководитель обжигающим качеством не обладает? Он нарушает, один из ключевых принципов управления. Какой? Не завоевав сердце подчиненного нельзя наказывать, а завоевав, нельзя не наказывать. Почему не завоевав сердце, нельзя наказывать? Потому что, если у подчиненного нет желания к руководителю приближаться, то наказание бессмысленно. По форме конечно наказать можно, но по содержанию, если руководитель людей не примагничивает, он от себя лично их наказать не может.

Не завоевав сердце, нельзя наказывать за неисполнение своих инициативных задач, но за нарушение порядка, наказывать необходимо.

Также руководителю крайне важно уметь говорить нет. В чем заключается проблема? Дело в том, что тот, кто не умеет говорить нет, тот не руководитель. Как «нет» произносится правильно? Правильное «нет» произносится от силы. Как сказать нет от силы, а не от слабости? Правильное произношение «нет», состоит из трех компонентов. Во-первых, просто произнести слово нет, во-вторых, ничего при этом не объяснять и в-третьих, при этом не беспокоиться.

Следующая ступень повышение качества управления – это, когда руководитель не дает приказов, не просит, а только задает вопросы. Дело в том, что тот, кто задает вопросы, фактически управляет по отклонениям. Поэтому, когда что-то идет не так, руководитель начинает задавать вопросы. На самом деле задавание вопросов – это целое искусство, но на заданный вопрос, подчиненный может ответить ложью. Врать может даже кристальной воды честный человек, даже, если он обмануть боится. Это то, из-за чего честные люди скатываются в обман.

Парадокс заключается в том, что человек начинает врать, как раз из-за страха обмануть.

Какая следующая проблема управления? Это человеческая инертность. Что значит инертность? Дело в том, что людям свойственно стремление свои ресурсы экономить и без необходимости их не транжирить. Человек стремится найти состояние, где расход его ресурсов будет минимален. Иными словами, человек ищет такую точку, где он может получать, как можно больше, при этом отдавать, как можно меньше. Какой из этого можно сделать вывод? Статистически, если сотрудники могут что-то не делать, они этого делать не будут. Возмущаться по этому поводу бессмысленно, это важно воспринимать, как данность, это биология.

Экономя свои ресурсы, человек старается в пространстве, занять оптимальное положение. Что значит оптимальное? Согласно первому закону Ньютона – это такое состояние, когда тело стремится к покою. Что такое покой? Покой – это не смерть, покой – это, когда система функционирует, но функционирует она в спящем режиме. С точки зрения оптимизации ресурсов, такое спящее состояние тела, является идеальным, когда фактически происходит анабиоз.

Если представить себе сотрудника, который сидит на работе и пребывает в таком состоянии комы, когда функционирование идет и оклад капает, т.е. смерть телу не грозит, но энергии тратится минимум. Что обычно делают наивные руководители? Они говорят такому телу: «Слушай, если ты, как следует, поработаешь, то получишь вот такую морковку». В чем заключается проблема? Дело в том, что такому телу – это надо, как сдохнуть. Легко управлять голодными, но в современном мире, руководителям, приходится управлять сытыми.

Дело в том, что в большинстве случаев, такому сытому сотруднику эти повышенные блага нужны, как зайцу стоп сигнал.

Он сидит себе, фунциклирует в оптимальном режиме, смерть ему не грозит, у него есть некая ячейка, в которой он существует, его базовые жизненные потребности удовлетворены, т.е. жизнь удалась. В чем заключается проблема? Если начать таким сотрудникам предлагать улучшать свою жизнь от нуля к плюсу, то значительное количество людей что-то в своей жизни улучшать, просто не будут. Какой из этого можно сделать вывод?

Результаты деятельности компании не должны быть привязаны к желанию сотрудников зарабатывать.

Почему это так? Потому что это неизбежно вступит в противоречие, с человеческой биологией. Поэтому, если руководитель при работе с людьми заботится только о системе мотивации, он рано или поздно обязательно в это узкое место упрется, когда у сотрудника, мотива больше работать нет. Важное свойство, если сотруднику предложить взять благо, естественно, он руку протянет, но если для того, чтобы это благо получить, ему придется напрячься, он начнет анализировать, а мне это вообще надо? Поэтому, как только эти дополнительные блага начинают идти через напряжение, то большинство людей эту светлую идею начинают отрицать.

Поэтому мотивацию необходимо настроить так, чтобы она в систему управления была интегрирована.

Как это выглядит? Когда сотруднику предоставляется выбор не между сидением на стуле и стремлением получить бонус, а выбор у него между тем, чтобы встать со стула и получить дополнительный бонус, либо остаться на стуле и получить дополнительные проблемы. В чем заключается задача правильного управления? Она заключается в том, чтобы показать сотруднику, что оставаться на стуле он не может. Поэтому, когда появляется выбор между плюсом и минусом, желание получить плюс возрастает в разы.

Когда необходимо применять наказание? Наказание наступает после нарушения принятых в компании регламентов. Но с другой стороны, правильно настроенное управление, избавляет руководителя от необходимости использовать кнут. Дело в том, что когда у руководителя возникает дилемма, как ему подчиненного наказать, сразу хочется задать нескромный вопрос: «Как этот руководитель, довел людей до такого состояния, что их необходимо наказывать?» Как он сформировал такую систему управления, что сотрудник докатился до поступков, требующих наказания? Получается, что сотрудник, находился в состоянии полного попустительства.